Изданию PC Week/RE исполнилось 15 лет! Изданию PC Week/RE исполнилось 15 лет!
 

«Товарный экспресс» ИТ-рынка

Константин Геращенко

Дистрибьюторский рынок зародился еще в Советском Союзе, во времена перестройки. Впрочем, слова «рынок» и «дистрибуция» тогда почти никто не употреблял. Доставкой и продажей компьютеров занимались кооперативы, коих в конце 80-х годов появилось огромное количество.

«По моему убеждению, главным за последние 10–15 лет стало то, что все поняли: без дистрибьютора рынок существовать не может. То есть, конечно, может, но убого и неэффективно. Это верно и для мирового ИТ-рынка, и для российского. Если говорить про отечественный рынок дистрибуции, то его ландшафт изменился. Появилось несколько новых игроков благодаря взлету сегмента ноутбуков, а часть старых либо сдали позиции, либо ушли с этого рынка. Свою роль сыграл процесс консолидации и поглощений на рынке ИТ-производителей.

За последние годы сделан огромный шаг в сторону цивилизованности и повышения прозрачности ИТ-рынка России — во многом благодаря тому, что многие производители перевели поставки своей продукции на базис DDU или DDP. В то же время некоторые из них еще не поддержали эту тенденцию. Поразительно, что именно американские компании, чьи акции котируются на NASDAQ, являются тормозом столь важного процесса! Вот эта проблема и стала той первостепенной задачей, которую следует решать „всем миром“ в ближайшей перспективе».

Максим Сорокин, президент OCS

«Высшим пилотажем» считалось создание совместного предприятия с какой-нибудь зарубежной компанией. Это сразу добавляло фирме солидности и служило гарантией, как минимум в глазах клиентов, ее финансовой стабильности.

Надо сказать, что в эпоху перестройки торговля компьютерами была весьма прибыльным делом. Персоналка стоила почти как автомобиль, маржа исчислялась десятками процентов, так что, продав несколько машин, можно было сразу же заметно поправить свое материальное положение. Но фирм, которые специализировались бы только на доставке техники, было довольно мало. Ведь многие кооперативы создавались научными работниками, инженерами, программистами, а те мечтали о «высоких материях» — о научных исследованиях, разработке новых программ, технологий, решений. К «торговой» составляющей бизнеса относились как к малоприятной, но вынужденной мере: надо было на что-то жить, кормить семью.

Ситуация кардинально изменилась в 1991 г., когда ушел в историю «Союз нерушимый» и новая Россия перешла на рыночные рельсы. К дистрибуции стали относиться как к солидному и респектабельному бизнесу. Именно в начале 90-х появились дистрибьюторские компании, которые быстро набирали силу и уже к середине последнего десятилетия XX века стали ключевыми игроками в своих сегментах. В когорту сильнейших вошло также несколько фирм, стартовавших в конце 80-х, на первой волне кооперативного движения.

Отечественный ИТ-рынок развивался стремительными темпами, и уже к 1996—1997 гг. он сформировался и стал достаточно зрелым. Дистрибуция прошла свой эволюционный путь: компании четко определились со стратегией, политикой, позиционированием на рынке. Появилось деление на широкопрофильных и нишевых игроков, одни фирмы занимались поставкой компьютеров и комплектующих, другие нашли себя в продвижении программных продуктов, третьи сосредоточились на сбыте телекоммуникационных систем и сетевых устройств, четвертые сделали ставку на периферийное оборудование. В зависимости от продуктового портфеля дистрибьюторы определились и с клиентской базой. Так появились дистрибьюторы для розницы и дистрибьюторы для интеграторов.

«Лично на меня за последние 15 лет произвели неизгладимое впечатление кризисы 1998 и 2008 гг. Конечно, было много других событий, приятных и не очень. Мы росли, получали новые контракты, открывали новые офисы, у нас за это время выросли дети, а некоторые из нас стали дедушками. Но кризис — для бизнеса нечто особенное, и крайне важно сделать правильные выводы. Девяносто восьмой нас научил и позволил пережить 2008-й. Все крупные компании, слава Богу, остались живы и почти здоровы. Сегодня наша задача зализать раны — и побежали получать новые контракты и открывать офисы. Впрочем, это мы уже проходили».

Александр Ямницкий, компания ELKO

В развитие рынка свою лепту внесли игроки всех сегментов. Но дистрибуция всегда выделялась на общем фоне и отношение к ней было особое. Как только не называли этот бизнес — стержнем, становым хребтом, приводным ремнем... Суть не в этом. Главное, что именно дистрибьюторские компании оказались тем проводником, благодаря которому западные методы организации и ведения бизнеса быстро проникли на российский рынок и прижились здесь. Ведь дистрибьютор напрямую взаимодействует с вендором, а значит, должен играть по его правилам, работать по его схемам.

Каковы же были основные тенденции и проблемы тех лет, чем жил российский ИТ-рынок? В середине 90-х специалисты отмечали рост числа крупных игроков в дистрибьюторском сегменте. Тогда же появился институт субдистрибьюторов, и эти фирмы стали набирать популярность на региональном уровне. Интерес к субдистрибуции можно связать с общей тенденцией к укрупнению реселлеров и усилению их позиций на рынке.

Важным шагом, сделанным в середине 90-х годов, можно считать и перевод в дистрибьюторский канал «тяжелого» оборудования, которое раньше не признавалось в нашей стране дистрибьюторским товаром.

«Наиболее важной тенденцией последнего времени, которая, очевидно, повлияет на структуру канала и соотношение сил на рынке дистрибуции, является переход многих вендоров на новые условия поставки продукции в Россию — DDU/DDP. Изменение условий импортирования скорее всего приведет к расширению числа прямых партнеров вендоров за счет крупных ритейлеров и системных интеграторов. Не исключено, что в ряде случаев вендоры будут напрямую работать с крупными заказчиками своей продукции. В результате из бизнеса уйдут те дистрибьюторы, конкурентным преимуществом которых была в основном лишь логистика, обеспечивающая ценовое лидерство. В этих условиях повысится спрос на качественные дистрибьюторские сервисы. Важное значение будут иметь четкость, оперативность и удобство работы, номенклатура и доступность товара на складе, техническая и маркетинговая поддержка канала, финансирование и обучение партнеров».

Дмитрий Злотов, директор по дистрибуции ЛАНИТ

Неожиданно на Россию стали обращать внимание зарубежные игроки. В СМИ даже обсуждались вопросы их выхода на наш рынок. По мнению экспертов, наиболее перспективным для западных дистрибьюторов должен был стать полноценный выход на местный рынок, подкрепленный необходимыми инвестициями. А для осуществления своей экспансии иностранцам следовало купить российскую фирму.

Другой вариант проникновения — общемировые или панъевропейские соглашения транснациональных дистрибьюторских компаний с вендорами.

Большую роль сыграли дистрибьюторы в формировании деловых и вместе с тем доверительных отношений между всеми участниками рынка. Этому способствовало проведение партнерских конференций, в которых принимали участие представители вендоров и реселлерских компаний из всех уголков страны. Для ведения бизнеса в России всегда были важны личные отношения. Но их нужно где-то налаживать, поддерживать...

Сначала встречи проходили в подмосковных пансионатах, но вскоре руководители компаний сообразили, что теплый климат и морской пляж помогут быстрее наладить конструктивный диалог. Сейчас уже никто не вспомнит, какая фирма первой решилась на такой шаг, но опыт оказался удачным и быстро прижился. После посещения Кавказа, Крыма, Турции и Кипра география поездок стала стремительно расширяться. Сегодня на земном шаре практически не осталось мест, где не ступала бы нога российского реселлера. Как заметил руководитель одной дистрибьюторской компании: «... наш бизнес делается не с техническими специалистами, а с высшим руководством реселлеров. Многие вопросы проще и быстрее решаются в спокойной неформальной обстановке. Как заполучить такую аудиторию и при этом иметь большие возможности для делового общения? Очевидно, что в Турцию слушать технические презентации вендоров директора не поедут. Ну а хорошую работу партнеров надо как-то поощрять».

«Главный итог минувших лет — то, что российские дистрибьюторы есть, живут и развивают бизнес. И обусловлено это, как ни парадоксально, сложностями, внутренними противоречиями и „забюрократизированностью“ российского законодательства, регламентирующего импорт товаров и внешнеэкономическую деятельность. Именно по этой причине международные дистрибьюторы по-прежнему не торопятся в нашу страну, да и многие интеграторы, имеющие прямые контракты с вендорами, предпочитают данную работу „делегировать“ дистрибьютору.

И все же преодоление и ослабление бюрократических препон, приведение законодательства в области импорта и внешнеэкономической деятельности в соответствие с реалиями сегодняшнего дня необходимо! И конечно же нужно решать проблему отсутствия доступного и беззалогового банковского кредитования реального сектора и СМБ, вынуждающую дистрибьютора брать на себя несвойственные ему функции банка».

Константин Шляхов, вице-президент, генеральный менеджер компании «Марвел-Дистрибуция»

Первым серьезным экзаменом на жизнестойкость канала сбыта стал кризис 1998-го. В IV квартале этого года объемы продаж дистрибьюторов по сравнению с предыдущим кварталом в зависимости от сегмента упали на 25—70%. В сравнении с вендорами и системными интеграторами дистрибьюторы оказались в самом тяжелом положении. Канал не может надеяться на отложенный спрос. Он живет сегодняшним днем и работает на низкой марже. В те дни у дистрибьюторов родилась такая поговорка: каждый доллар, не заработанный сегодня, пропал навсегда. Вместе с объемами продаж изменилась и их структура. Если до кризиса заказчики покупали оборудование «на вырост», то теперь стали приобретать только самое необходимое.

Как бы там ни было, но, затянув потуже пояса, дистрибьюторы пережили кризис 1998 г., хотя и не без потерь. В ряде компаний были увольнения, почти везде пришлось «заморозить» зарплаты. Спустя несколько лет, анализируя ситуацию во время кризиса и после него, эксперты отметили, что только в 2001-м экономика восстановилась и вновь начался рост. К этому времени из поля зрения практически исчезло первое поколение дистрибьюторов-интеграторов, а на лидирующие позиции вышли те, кто занимался только дистрибуцией. Новые крупные игроки выросли из компаний с хорошей логистикой, а постоянно меняющиеся таможенные правила позволили выжить только тем, кто мог быстро реагировать на изменения. Вопреки ожиданиям крупные дистрибьюторы из Европы не появились на российском рынке, зато наши компании в первые годы XXI века начали успешно развивать бизнес в Восточной Европе.

«ИТ-дистрибуция в России началась с поставки массовых товаров, легких в продаже. Высокотехнологичное оборудование поставлялось только под конкретные проекты заказчика. Постепенно ИТ-рынок в России взрослел, и вместе с ним взрослела и дистрибуция. Следующим логическим этапом стала дистрибуция программного обеспечения. А после кризиса 1998 г. впервые появилось понятие дистрибуции с добавленной стоимостью. Стало ясно, что масштабность ИТ-бизнеса требует пропорционального укрупнения компании. Альтернативной же моделью развития бизнеса стала VAD-дистрибуция, когда компании наращивали сервисы и компетенции — то есть продавали товары вместе с сопутствующими услугами.

Сегодня на рынке происходит консолидация и укрупнение бизнесов. Серьезные проекты требуют серьезных вложений и, следовательно, их могут выполнять только очень крупные компании. Дистрибьюторы же должны постоянно увеличивать обороты, ведь именно за счет оборотов они могут предлагать действительно конкурентоспособные цены. Вместе с тем некоторые вендоры решили изменить модель ИТ-бизнеса и сформировать широкий канал продаж без участия дистрибьюторов. Это вполне может стать тенденцией на ближайшее время».

Василий Селюминов, исполнительный директор Landata

Этот период характеризуется также тем, что из инфантильного состояния, основанного на эмоциональном восприятии, бизнес перешел во взрослую стадию, где всё определяет умение эффективно планировать, управлять и извлекать прибыль.

Дистрибьюторский бизнес доказал свою самодостаточность. Вместе с тем стало очевидно, что дистрибуция помимо существенных вложений требует профессиональной команды. Отдача на эти вложения была небольшой по сравнению с другими бизнесами в России, и это сделало маловероятным появление новых игроков, в том числе зарубежных, в сегменте дистрибуции.

Первые годы XXI века прошли под флагом дот-комов. Все обсуждали перспективы электронного бизнеса, возобновились разговоры о закате или трансформации дистрибуции. В теории все выглядело заманчиво: дилеры 24 часа в сутки проводят на сайтах дистрибьюторов или даже вендоров, делают заказы, счета им выставляются автоматически... «Мы сидим, а денежки идут!» Но оказалось, что исключить человека из цепочки поставок не получается. Впрочем, наши компании в отличие от западных к этой затее всегда относились скептически. Как показала практика, игнорировать человеческие отношения в бизнесе — большая ошибка. За рубежом это тоже поняли. И стали преподносить эту мысль как великое откровение, «ноу-хау», главный секрет успешного бизнеса. Умеют же на Западе задорого продавать банальные истины!

В 2002—2003 гг. по рынку прокатилась волна слияний и поглощений. Напомню, что самыми громкими событиями стали появление «Национальной компьютерной корпорации» (НКК), создание компании «Мерлион», сделка между «Ланитом» и DPI, покупка компанией Kraftway фирмы «Форвард-Технологии», слияние группы компаний NT Computer с «Техмаркет-Компьютерс», расширение группы Verysell. Показателен тот факт, что в половине сделок фигурировали дистрибьюторские фирмы. Что же заставило в общем-то благополучных игроков отважиться на столь непростые и рискованные шаги? Ответ прост: здесь исключительно экономические причины. Маржа дистрибьюторов медленно, но неуклонно уменьшалась. И чтобы сохранить прибыльность на приемлемом уровне, фирмы должны были что-то предпринять, например увеличить свою долю на рынке.

«В развитии российского рынка ИТ-дистрибуции — огромная заслуга вендоров. Прежде всего таких, как Intel, Microsoft, Samsung, APC, HP, IBM. Они сделали ставку на российские компании и способствовали развитию канала — построению схемы двухуровневой дистрибуции. Ключевую роль играет и консолидация рынка дистрибуции: только профессионалы с высоким уровнем логистических и финансовых услуг, умением продвигать товары на рынок с созданием VAD, обучением и сервисом могут составить основу дистрибуции на ИТ-рынке. И таких компаний мало — не более десятка.

Переход к поставке товаров на условиях DDP и работа с вендорами в рублевой зоне смещают фокус дистрибьюторского бизнеса от логистического аспекта в сторону развития канала продаж, финансовых услуг, обучения канала и сервиса. Эти задачи наряду с предложением новых продуктов (например, потребительской электроники) и борьбой за сохранение маржинальности будут основными для дистрибьюторского бизнеса в новых условиях».

Татьяна Андреева, директор по развитию MERLION

В подавляющем большинстве случаев объединение затевают с одной целью — нарушить законы классической арифметики. Партнеры стремятся к тому, чтобы в результате слияния получился синергетический эффект, когда 1+1>2. Но и чисто механическое сложение бизнесов также не стоит сбрасывать со счетов. Данный случай как раз из тех, когда размер имеет значение. Чем крупнее дистрибьютор, тем больше он значит для остальных игроков рынка — вендоров, реселлеров, системных интеграторов и заказчиков. Такому дистрибьютору по плечу масштабные задачи, у него больше шансов получить заказ на поставку продукции в рамках крупного проекта. Кроме того, он располагает реальными рычагами, с помощью которых может оказывать влияние как на партнеров, так и на конкурентов.

Середина первого десятилетия нового века уже вошла в историю ИТ-рынка под названием «тучные годы». Но на фоне внешнего благополучия канал сбыта сталкивался с многочисленными проблемами. Ощутимый удар по дистрибьюторскому бизнесу нанесли падение цен в начале 2006 г. и реорганизация Федеральной таможенной службы, что серьезно тормозило работу канала на протяжении многих месяцев. Ухудшение ситуации на столичном рынке заставило игроков в очередной раз обратить внимание на регионы. 2006-й запомнился также бурным ростом федеральных и региональных торговых сетей. Это не могло не произвести впечатления на дистрибьюторов — многие стали рассматривать розницу если не как панацею от всех бед, то по меньшей мере как локомотив, который втащит их бизнес на новые высоты.

«Ландшафт рынка ИТ-дистрибуции в России за прошедшие годы претерпел несколько принципиальных изменений, которые отразились на общем уровне „информатизации всея Руси“. Во-первых, ведущие вендоры с помощью своих российских партнеров разогнали объемы рынка в течение тучных „нулевых“ годов до очень серьезного уровня по меркам всего региона EMEA. До кризиса ведущие дистрибьюторы росли в среднем на 30—40% в год, что было бы невозможно без такого же роста продаж у Cisco, IBM, Motorola и целого ряда других поставщиков. Во-вторых, на рынке сформировался ряд отечественных компаний, которые находятся в бизнесе больше 15 лет, и это не может не добавлять определенной стабильности и доверия между партнерами. И в-третьих, успехи зарубежных флагманов ИТ-индустрии в России убедительно доказали жизнеспособность канальной модели продаж и двухуровневой дистрибуции, а также необходимость комбинации сильного локального офиса вендора с сильными VAD-дистрибьюторами, чтобы продвигать высокотехнологичный продукт на рынок».

Вадим Ковалевский, глава департамента Cisco RRC в России и СНГ

2007-й оказался более удачным. Темпы роста бизнеса дистрибьюторов опережали среднерыночный показатель или по крайней мере были не ниже. У некоторых фирм возникали «проблемы», связанные с быстрым ростом, который порой превосходил самые смелые прогнозы, но это «неудобство» с лихвой окупалось дополнительной прибылью. Заметную угрозу для бизнеса представляло товарное рейдерство. Но сплоченность дистрибьюторов помогла справиться с этим видом разбоя.

В целом в «тучные годы» кардинальных перемен в ИТ-канале не произошло. Дистрибуция приобрела четкие, понятные и прозрачные для участников этого бизнеса формы. Конкуренция обострилась, маржа уменьшилась, а риски, связанные с ведением бизнеса, выросли. Но при этом расклад сил не изменился. Никто не исчез, особых прорывов также не было. Крупные игроки росли быстрее, чем средние и мелкие. Это связано с тем, что крупные фирмы имели лучшие финансовые возможности и активно реинвестировали деньги в развитие.

В 2008 г. грянул очередной кризис. Но это уже новая эпоха, и время подводить итоги пока не пришло.

   
  © 2010 ЗАО «СК Пресс».